Gestire il cambiamento nei processi operativi

Ultimamente il ‘Change Management’ si sta imponendo nelle agende dei Program Manager di buona parte delle compagnie di quasi tutti i settori. Se da un lato esistono statistiche ufficiali sulle grandi organizzazioni, che sembrano avvertire l’esigenza di cambiare processi e assetti (con conseguente fabbisogno di professionalità dedicate), dall’altro, per le PMI l’esigenza di tecniche idonee a gestire il cambiamento sembra essere meno impellente e residuale. E’ davvero così?

Tempo fa, in una PMI operante in servizi ad alto fabbisogno di manodopera, nel mezzo di un meeting misto di più professionalità, emerse (senza preavviso) l’opportunità di trasformare da cartaceo a digitale il processo documentale legato alla qualità della produzione. Appena ultimato di illustrare i vantaggi legati alla tracciabilità delle informazioni nel caso si fosse utilizzato il processo digitale, il responsabile dell’HR chiese al promotore dell’iniziativa se il sistema – così efficace nel controllo – fosse utilizzabile anche per la generazione dei cedolini paga. Alla risposta affermativa, intervenne il responsabile dell’amministrazione della PMI in questione, suggerendo un ulteriore integrazione utile a generare automaticamente determinati rendiconti. Il rimbalzo di idee durò diversi minuti e quell’incontro finì con una bozza di quelli che sarebbero stati i processi (semi-automatizzati) da implementare nel breve. Non un solo settore era rimasto manchevole di cambiamenti attuabili in tal senso.

Dopo un primo entusiasmo iniziale, nel giro di qualche giorno, ci si rese conto della delicatezza del tema: un eccesso di fretta avrebbe portato a creare problemi (causati ad esempio dalla scarsa alfabetizzazione sul software), che si sarebbero poi potuti amplificare nell’inevitabile effetto domino fino a mettere in discussione l’intera riuscita del progetto; insomma una prima misurazione dei rischi aveva acceso un riflettore sulla questione. Fu così scelto di gestire il neonato processo di cambiamento con il massimo tecnicismo possibile.

Il progetto di transizione durò circa dieci mesi: tre furono passati a mettere d’accordo i vari dipartimenti, valutare i pro e i contro e programmare ogni specifico modulo. Solo uno di questi mesi fu impiegato per approvare il piano di cambiamento! L’effettiva attivazione del sistema durò circa venti giorni (incluse anche le consegne degli hardware). Altri due mesi ci vollero poi per la formazione e l’affiancamento tecnico (mesi in cui le operation dovettero sostenere il peso del funzionamento congiunto dei vecchi processi e di quelli nuovi). Terminata questa prima fase di avviamento, i restanti quattro mesi furono passati a migliorare, implementare, correggere e creare documentazione di supporto.

Uno dei maggiori contributi al fine del controllo dell’implementazione del processo digitale venne da una consultazione serrata dei dati di produttività già da prima che la transizione finisse: nei primi due mesi di attivazione la produttività registrò un calo di circa il 7% (probabilmente a causa della novità strumentale). Nelle prime settimane di integrazione e correzione la produttività registrò un miglioramento costante fino ad arrivare al +2%.

Quest’ultimo dato fu motivo di perplessità per diversi stakeholder: si chiedevano quale fosse la reale utilità del cambiamento alla luce di un risultato apparentemente modesto.

La risposta arrivò già dal terzo trimestre, quando, grazie ad un’accorta politica della qualità del processo e un’attenta cura della responsività del sistema di gestione della transizione, fu avviata una politica di miglioramento continuo dei processi: la produttività delle operationinizio così a crescere in linea con le aspettative iniziali.

In sostanza ci si rese conto che anche un cambiamento dall’utilità (sulla carta) certa e dirompente, per la sua implementazione, richiede come necessario prerequisitol’ausilio di tutti gli strumenti tecnici per essere correttamente gestito, sia nel caso esso venga implementato in una grande organizzazione che in una PMI.

di Manuel Marzinotto