Integrazione post-merger: fasi del cambiamento

Nella fase di post-fusione, in un’impresa, emergono esigenze di cambiamento: siano esse di trasformazione o modellamento, si avrà bisogno fin dall’inizio di un Project Manager (PM) dedicato alla conduzione del progetto. Coinvolto già dalle prime fasi, il PM avrà l’onere di aiutare la governance ad individuare l’elenco degli obiettivi specifici dell’integrazione (normalmente si parte dagli obiettivi stessi della fusione, arricchendoli di elementi che in lingua inglese potremmo raggruppare con la parola scope, che significa più cose: ambito, scopo, potenziale e portata). L’attività iniziale del PM sarà primariamente quella di assicurarsi che il documento sopra introdotto (cd. charter) venga ben definito. In seguito questi dovrà in prima persona rendersi responsabile della creazione di un vero e proprio piano di project management che tratti gli argomenti chiave quali, tra gli altri, quelli legati alle tempistiche, i costi, i rischi e la gestione degli stakeholder.

Terminata questa prima fase di avvio e pianificazione del progetto di integrazione post-merger, si passa alla gestione vera e propria: coadiuvato dagli stakeholder interessati (pensiamo ai direttori di dipartimento, consulenti HR, legal specialist, consulenti delle aree produttive, ecc), il project manager si occuperà di mettere in atto quanto indicato nel documento di pianificazione al fine di raggiungere l’obiettivo prefissato.

Durante la fase di esecuzione e quella di controllo, e fino alla fase conclusiva, viene condotto un continuo raccordo del lavoro svolto con quanto pianificato, gestendo eventuali esigenze di variazione in modo meno impattante possibile sullo scope generale. Proprio la corretta gestione di queste esigenze nel corso dell’intero processo, porterà con tutta probabilità, nella fase di chiusura del progetto, al rispetto degli obiettivi iniziali con conseguente ottenimento del via libera a concludere l’operazione di integrazione (e tornare così alla normalità).

Poiché è la governance (in modo diretto o indiretto) a decidere quando un progetto è pronto per essere concluso tramite le attività di convalida dell’ambito, questa potrà osservare una gestione della fase dell’integrazione post-merger allineata con gli obiettivi di tempo, budget e scopo.

In questa suddivisione in più fasi del progetto di integrazione post-merger, ognuna di esse ha delle criticità che la rendono delicata e, normalmente, l’elemento tempo è un filo conduttore di criticità comune. Alcune volte capita che, specialmente quando il PM proviene dall’interno delle organizzazioni interessate, la conoscenza approfondita delle dinamiche interne (tra le quali anche quelle che hanno portato all’operazione straordinaria) possa portare, come contromisura per la costante scarsità di tempo disponibile, alla contrazione delle fasi di avvio e pianificazione in un’unica fase. Questa pratica, seppur seducente per i motivi sopra indicati, può avere un effetto devastante sulla (buona) riuscita dell’intera operazione.

Nel charter, infatti, viene attribuita al PM l’autorità necessaria per utilizzare risorse al fine di conseguire un determinato risultato, elemento anch’esso definito nel documento. Come si potrebbe pianificare (attività che include il dialogo con gli stakeholder) privi di un’attribuzione di autorità? Come si può pianificare un percorso se non si ha realmente chiaro il punto d’arrivo?

Tale ultima riflessione è sintomatica dell’esigenza inderogabile di un approccio al progetto professionale, non frettoloso e auspicatamente esogeno alle strutture coinvolte.

di Manuel Marzinotto