Integrazione post-merger e riflessi sul ciclo produttivo

La gestione dell’integrazione a seguito di un’operazione di fusione è un’attività molto delicata che, inevitabilmente, coinvolge l’interezza delle funzioni operative delle società. In particolare, sembra opportuno evidenziare che l’integrazione delle risorse umane gioca un ruolo marcatamente critico. Queste, infatti, tendono a sviluppare dei sentimenti negativi verso il nuovo scenario operativo e talvolta anche “abitativo” nel quale si trovano a dover operare.

Inoltre, in un epoca sempre più dominata dal rapporto inscindibile uomo-macchina (basta pensare al concetto stesso di Industria 4.0), anche gli strumenti ad uso del personale rivestono una sempre crescente criticità, se non altro per induzione. Di fatto, ad oggi, l’insieme degli elementi meccanicamente ri-collocabili diminuisce costantemente per lasciare spazio ad una sempre più importante componente critica fatta di persone e strumenti interconnessi.

Così come avviene quando ci si trova in una città che non si conosce, per arrivare efficientemente a destinazione, occorre utilizzare un navigatore (o perlomeno una cartina!). Possiamo facilmente asserire che per le PMI questo è un elemento di fondamentale riflessione: nelle operazioni straordinarie, da un lato, queste trovano uno strumento di crescita e sviluppo, dall’altro, necessitano di un guida per massimizzare (o non vanificare, nei casi più complessi) la portata delle proprie scelte strategiche.

E’ opportuno indicare anche un altro importante elemento critico: parliamo dell’integrazione della qualità. In ottica di miglioramento continuo (cd. Continuous Improvement). Per far questo, ciascuna azienda possiede delle sue procedure. Se è vero che le procedure sono normalmente riconducibili a degli standard globali (pensiamo agli standard ISO), è oltremodo vero che le particolari esigenze di ciascun operatore possono determinare delle particolarità dei processi di qualità e delle conseguenti abitudini produttive. L’unione di due o più mondi simili, che osservati al microscopio si rivelano profondamente diversi, comporta un grande sforzo di ricongiunzione e di integrazione.

Questa importante criticità, se gestita con giusto metodo, può però portare ad un grande vantaggio. Proprio lo studio e l’integrazione di diversi processi produttivi seguendo gli standard più aggiornati, si rivela un passaggio strategico volto a garantire lo standard produttivo.

In ogni caso, qualunque siano gli elementi dell’integrazione, siano essi più o meno critici, in un’operazione di fusione si pone in risalto, senza alcun dubbio, il concetto di unicità: due o più realtà, tout court, si uniscono o confluiscono con ogni sfumatura, difficoltà e particolarità.

Proprio il concetto di unicità fa comprendere l’importanza di gestire questa fase come un progetto, lasciandolo quindi fuori dalle normali operations (magari considerando la fusione, banalmente, come un particolare momento storico) e considerando i manager del normale ciclo produttivo come degli stakeholder anziché degli attori attivi in prima persona nell’organizzare e gestire la transizione. In altre parole è sempre opportuno individuare un primus inter pares con il compito di governare il progetto con precise metodologie volte al raggiungimento del risultato prefissato e in grado di tenere in considerazione esigenze, aspettative e valore aggiunto che ogni figura interessata può avere.

di Manuel Marzinotto