PMI e alleanze strategiche: creare un vantaggio competitivo

Nel tessuto industriale italiano, caratterizzato dalla presenza di piccole e medie imprese  (secondo il rapporto Cerved PMI 2017, le PMI in Italia risultano essere all’incirca 145.000), le “Alleanze Strategiche” rappresentano uno strumento determinante nell’acquisizione di una posizione competitiva in un mercato caratterizzato da una competizione sempre più globale. Ma concretamente cosa sono le alleanze strategiche e in che orizzonte temporale si collocano?  Si parla di “Alleanze Strategiche” quando due o più organizzazioni indipendenti nello sviluppo, produzione e vendita di prodotti e servizi sanciscono una collaborazione attraverso un accordo formale che conduce alla condivisione di risorse, rischi e ad una marcata reciprocità. Questi accordi si esplicano in un orizzonte temporale di lungo periodo rappresentando degli strumenti con cui le imprese combinano le proprie risorse e capacità per creare un vantaggio competitivo. I motivi che spingono sempre più le PMI a intraprendere queste strategie cooperative sono da ricercarsi nel mantenimento di una leadership di mercato, nel velocizzare l’ingresso in nuovi mercati, nelle innovazioni tecnologiche, nella condivisione di spese legate a Ricerca e Sviluppo, nell’ottenimento dell’accesso a risorse complementari, nel raggiungimento di economie di scala, nel superare le barriere commerciali e nel rispondere alla sfida competitiva degli altri player di mercato.

Un’ “Alleanza Strategica” necessita, per la sua riuscita, di un approccio e di una vision adeguata. Questo significa non rivolgere l’attenzione al solo aspetto economico finanziario, ma anche tener conto di vantaggi che l’alleanza strategica offre in termini di interscambio di know-how, di sviluppo di nuove potenzialità, competenze e prodotti. Un’alleanza risulterà proficua quando è mossa dalla volontà delle imprese partecipanti di costruire una realtà aziendale più competitiva in un mercato sempre più globale. Gli elementi peculiari di questa tipologia di accordo, sono rappresentati dalla definizione del core business, ossia dell’attività principale, dalla condivisione delle competenze e conoscenze che portano all’innovazione tecnologica e dal delayering (letteralmente “appiattimento della gerarchia”).

Tra le “Alleanze Strategiche” meritano una particolare attenzione le “Reti d’impresa”,  strumento particolarmente adatto alle caratteristiche dimensionali delle imprese italiane. Questa particolare tipologia di accordo, consente alle imprese di strutturare un progetto comune condividendo le proprie competenze e complementarietà senza rinunciare alla propria autonomia imprenditoriale. Si tratta di una forma di collaborazione con cui due o più imprese possono usufruire delle rispettive competenze produttive, degli stessi canali di distribuzione, della condivisione di risorse economiche necessarie per finanziare il progetto comune. Con tali accordi, basati su relazioni fiduciarie e in altri casi su contratti, si riduce anche il rischio legato agli investimenti, poichè realizzati in comunione tra le aziende partecipanti. Il processo di instaurazione di una rete di imprese e la sua successiva strutturazione determina la nascita di una nuova figura professionale, il manager di rete. Soprattutto nella fase iniziale, questa figura riveste il ruolo di facilitatore, coordinando gli incontri, le attività e pianificando gli step successivi del lavoro comune. Il manager di rete, consente agli aderenti al contratto di rete, attraverso l’attività di pianificazione e la diffusione delle competenze di ciascuna impresa, di acquisire, mantenere, sviluppare e consolidare il rispettivo vantaggio competitivo. Le reti di imprese rivelano, talvolta, una instabilità dovuta alla mancanza di un iter programmatico di ricerca di mercato, individuazione delle debolezze e opportunità dell’azienda, ricerca di vantaggi competitivi dei partner, valorizzazione dei punti di forza aziendali e dei punti forza dei partner. La selezione del partner deve avvenire in maniera analitica, tenendo conto degli assetti organizzativi, nonché delle condizioni tecnico produttive ed economico finanziarie di ciascuna impresa partecipante.

Il processo che conduce al suggellamento dell’ “Alleanza Strategica” ha inizio prima della fase contrattuale. Il primo passo che un’impresa dovrebbe fare, resasi conto dell’esigenza di una partnership, è definire con la maggior precisione possibile l’ambito dove l’alleanza dovrà operare e anche il livello di condivisione che si è disposti a raggiungere. Il processo di alleanza, assume di fatto, il connotato tipico di un progetto; è dunque caratterizzato da una finalità ben precisa, ha dei parametri definiti, spesse volte un budget, una tempistica di riferimento e, soprattutto, unicità. Affrontando il processo con le metodologie tipiche del progetto, si dovrà partire dal documento iniziale di descrizione dell’ambito e dei parametri di riferimento fino ad elaborare una vera propria strategia di avanzamento dei lavori, di gestione dei rischi, del tempo e delle risorse (umane e monetarie). Senza entrare in dettagli più tipici della gestione per progetti, vale la pena concentrarsi sulla struttura di scomposizione delle attività tipica di un processo di partnership, individuando alcuni elementi chiave: la ricerca del partner, l’avvio di trattative, la definizione del legame giuridico, l’avvio delle operations legate all’alleanza (ad esempio la creazione di uffici, di specifiche supply chain, l’allestimento di team di R&S, di operazioni marketing/commerciali e così via). La ricerca del partner è un elemento molto delicato e dipende principalmente dall’ambito di alleanza definito.  Per questo, probabilmente, la strada più sicura è quella di affidarsi ad esperti del settore di riferimento, coadiuvati da figure manageriali interne.

La trasposizione sul piano giuridico di un’Alleanza Strategica dipende dal proposito per il quale l’alleanza nasce. Se per specifiche operazioni o affari, normalmente, il contratto più raccomandato è quello di Joint Venture (contratto meglio noto, specie per chi opera nel public procurement, con il nome di Associazione Temporanea di Imprese), sembra potersi raccomandare, per le partnership motivate da spirito più lungimirante, il Contratto di Rete. Quest’ultima forma contrattuale è stata introdotta nell’ordinamento italiano con la L. 33/2009 e successivamente modificata con varie norme (ultima, in ordine di tempo, la L. 154/2016). Vale la pena sottolineare che, probabilmente a causa di una certa resistenza al cambiamento, tale istituto non sembra ancora aver trovato una dimensione di apprezzamento da parte delle imprese (a marzo del 2015 si potevano contare meno di undicimila reti costituite).

Il contratto di rete permette di creare un sistema di alleanza giuridicamente personalizzato in base alle esigenze, di attribuire alle rete personalità giuridica o meno e di creare una limitazione alla responsabilità degli aderenti (nei casi di reti più strutturate). Al contrario, nelle forme più “deboli”, si può manifestare come una mera reciprocità di doveri contrattuali.

Proprio alla luce di queste considerazioni, la flessibilità di questa figura contrattuale potrebbe dar vita ad assimilazioni, nella sua forma più “leggera”, a quella di un’Associazione Temporanea d’Imprese (dalla quale si differenzia principalmente per l’obbligatoria previsione della possibilità di terzi di aderire alla rete e dal carattere non episodico), e in quella più “forte”, almeno nel comportamento de facto, ad una struttura simile a quella di un consorzio.

La personalizzazione è dunque affidata alle parti tramite la scrittura del contratto stesso con particolare riferimento agli elementi essenziali quali la forma, l’oggetto (dove si descrive con precisione l’obiettivo strategico da perseguire), le modalità di misurazione del raggiungimento dell’obiettivo, le parti, la definizione del programma di rete, la durata, le modalità di adesione da parte di altri soggetti, la scelta sull’adozione di un organo di controllo interno o esterno (normalmente presieduto dal manager di rete), eventuali clausole di recesso ed eventuali regole di modificazione del programma.

di Eleonora Cruciani e Manuel Marzinotto