Come progettare le organizzazioni

La storia è maestra di vita. Nell’affrontare lo studio di una qualsiasi organizzazione moderna dobbiamo tenere presenti le esperienze del passato. Dalle prime società del mondo antico fino ai tempi più recenti l’uomo ha avuto costantemente bisogno di costruire modelli di organizzazione più o meno complessi.
La progettazione organizzativa è quindi quell’attività, di antica matrice, il cui fine è l’organizzazione del lavoro di molti individui per il raggiungimento di un risultato comune.
Tornando al panorama economico attuale,
le organizzazioni aziendali possono in genere essere definite come delle unità sociali costruite ad hoc per il perseguimento di specifici obiettivi economici.
I moderni manager le ideano e progettano come fossero strutture, in realtà si tratta di sistemi costituiti da persone e che quindi funzionano solo quando si riesce a far interagire queste persone tra loro. L’interazione deve avvenire durante lo svolgimento di quelle attività che servono a conseguire gli obiettivi dell’azienda.
Tutti gli imprenditori sanno, per averlo sperimentato sul campo, che di tutte le parti di cui è composto il capitale aziendale, la risorsa umana è la più importante e al contempo la più complessa da gestire. La gestione della risorsa umana è un compito arduo per l’imprenditore: da una parte è inadatto al suo temperamento intraprendente ed energico, inoltre gli
toglie tempo ed energia per compiti a lui più attinenti. La logica conseguenza, per gli imprenditori più avveduti, è quella di collaborare con un buon manager/consulente che sappia gestire al meglio la risorsa umana realizzando, attraverso la progettazione organizzativa, nuove
soluzioni che aumentino il potenziale dei dipendenti collaboratori.
Questi obiettivi devono essere ricercati insieme all’azienda, all’interno della quale vanno creati dei meccanismi in grado di dare ai dipendenti più opportunità di crescita e al tempo stesso farli sentire parte attiva nel miglioramento della stessa. In altre parole, devono capire che lavorano tutti insieme per un obiettivo comune.
Il manager/consulente sa che opera in un ambito mutevole e deve utilizzare dei modelli di scuola di management, ma ha anche il compito di verificare se queste strutture sono nella fattispecie utili a costruire una metodica dei ruoli realmente funzionale, coordinando la divisione dei compiti affinché la struttura produttiva agisca al fine di superare i costi.
Quest’azione deve cioè creare valore economico. Per dirla con le parole di Samuel Gompers ”Il peggior crimine contro i lavoratori è un’azienda che non riesce a realizzare profitti”.
Diamo ora uno sguardo a questi modelli di strutture organizzative, in linea di massima tutti composti da un organigramma. Possiamo indicare quattro tipologie di organizzazione: funzionale, divisionale, a matrice e per progetti.
L’organizzazione funzionale può essere definita come la struttura burocratica per eccellenza. E’ evidentemente piramidale in quanto deriva dalle strutture classiche. Al vertice dell’organizzazione sta il top management, al di sotto troviamo i manager di linea (middle management), scendendo ancora troviamo la direzione esecutiva cioè i quadri (low management ), infine in fondo alla piramide gli impiegati e gli operai.
Ampliamente utilizzata dalle grandi imprese, questa struttura poteva avere una sua ragion d’essere in un periodo economico in cui non era necessario adattare l’impresa al mercato.
Modello portante della pubblica amministrazione e delle società pubbliche, con le sue dimensioni pletoriche, alimenta la comunicazione inefficace.
E’ un organismo atto a creare alienazione (di Kafkiana memoria), compromettendo sia i comportamenti che gli approcci lavorativi di tutti i dipendenti. Possiamo quindi tranquillamente affermare che questo modello non funziona più.
L’organizzazione divisionale si crea invece quando in un’impresa nasce l’esigenza di espandersi a livello geografico, oppure quando essa amplia la gamma dei prodotti o servizi. La casa madre “ partorisce “ delle divisioni o “Strategic Business Unit”. La struttura divisionale tende a promuovere la flessibilità e il cambiamento perché ogni unità organizzativa è più contenuta e può adattarsi meglio ai bisogni di una clientela ramificata.
Ogni responsabile di divisione risponde direttamente al direttore generale e grazie a questo sistema si riesce a decentralizzare ampiamente il processo decisionale.
Questa soluzione infatti aiuta il top management a far convergere verso il basso le proprie decisioni più velocemente, rendendole al contempo più adatte agli specifici bisogni di quel territorio o di quel settore produttivo.
Questo tipo di modello fu ideato da Alfred Sloan che lo utilizzò nell’ organizzazione della General Motors (USA); in Italia venne adottata invece negli anni 70 dal’ENI e dalla Montedison.
L’organizzazione a matrice viene adottata quando all’interno di una struttura già funzionante si avverte il bisogno di avviare nuovi progetti senza dover tralasciare le attività di routine. Si creano quindi due strutture parallele: una piatta e una verticale, che si intersecano. In pratica un certo numero di persone lavorano per un certo numero di ore a settimana ad alcuni specifici progetti e le rimanenti ore nelle attività fisse che hanno sempre svolto. Bisogna creare un team di persone sintoniche, cioè con professionalità diverse ma complementari, per stabilire poi quale sarà il limite temporale riguardante le ore di lavoro che settimanalmente il team dovrà dedicare al progetto.I componenti verranno scelti in ogni singolo settore, dall’amministrazione alla produzione, dal marketing alle risorse umane; anche Il project manager verrà scelto all’interno dell’organizzazione in base alle sue competenze e non in base alla sua posizione. Bisognerà, cioè, individuare la persona che ha le qualità migliori per portare a termine il lavoro affidatogli e la sua retribuzione dovrà essere proporzionata agli impegni e alle responsabilità.
L’organizzazione per progetti, infine, è evidentemente l’evoluzione del modello a matrice. Molte organizzazioni si stanno trasformando in strutture più flessibili e non centralizzate dove è posta l’enfasi sulla collaborazione
orizzontale e la condivisione delle informazioni. I collaboratori vengono ridefiniti come consulenti senjor e junior.
Trasformare un’azienda in un organizzazione che apprende (learnig organization) è la sfida del
futuro, compito non certo facile che richiede una rivoluzione copernicana dell’approccio manageriale.
Promuovere la collaborazione, incoraggiare l’apertura, l’equità, il miglioramento continuo, il cambiamento e
la comunicazione in modo che ognuno si senta coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi.
Permettendo all’organizzazione di sperimentare, migliorare e incrementare le proprie capacità, il manager
innesca un processo evolutivo complesso che dà risultati notevoli e favorisce la crescita della leadership. Questo dovrà essere portatore di una visione che sia al contempo rivoluzionaria e pragmatica.
Le organizzazioni a matrice e per progetti vengono definite con il termine di adhocrazia, che è l’esatto contrario di burocrazia. In questo tipo di organizzazioni sparisce completamente la gerarchia e le persone lavorano più velocemente L’adhocrazia è formata da gruppi di progetto piccoli ed elastici, che lavorano liberi dai vincoli settoriali delle organizzazioni. Questo sistema è il modello vincente per le organizzazione attive che operano in contesti dinamici e turbolenti, dove il vantaggio competitivo coincide con la facoltà di attivare gli investimenti creativi.
Il criterio per selezionare la struttura più adeguata dipende dalla strategia. Se puntiamo sulla differenziazione tramite la qualità o l’innovazione occorre optare per l’adhocrazia; e in questa organizzazione, dato l’alto grado di coinvolgimento, le persone sono molte più motivate. Il rigido controllo tradizionale diminuisce favorendo il lavoro in team e l’ affermazione della leadership.
E’ bene ricordare che esistono molte organizzazioni ibride, al cui interno convivono modelli di struttura diversi.
Non è infrequente che in grandi aziende si trovino al contempo sia strutture
burocratiche che strutture adhocratiche, presenti evidentemente in unità o divisioni differenti. Ad esempio, in molte aziende spesso possiamo trovare un modello funzionale per il settore produttivo, uno a matrice nel
settore del marketing e magari uno per progetti nell’area ricerca e sviluppo. Questo perché il livello di instabilità è diverso tra le varie funzioni organizzative: essa è massima per l’area scientifica (ideazione e sviluppo nuovi prodotti/servizi), è media per l’area commerciale (promozione e vendite) e minima per l’area tecno-produttiva (realizzazione dei prodotti e dei servizi). La scelta del modello organizzativo da adottare varia di conseguenza in relazione a queste condizioni.

di Domenico Lucantonio

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